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    • 時間︰2019-11-14 10:40:42
    • 作者︰企業IT公司
    • 來源︰企業IT
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          深圳IT外包公司人物企業的IT組織架構是總部集中還是分(子)公司分布配置,一直是業界的熱點話題。然而,這與爭論數據中心是大集中還是該分布一樣,沒有絕對的對錯。每家企業所在行業不同、規模不同、IT應用階段不同,很難有一個放之四海而皆準的模式,不過仍有一些可借鑒的規律。其實,無論是分還是合,這其實是企業治理結構在IT治理上的具體體現,屬于IT戰略層面的問題,焦點則是IT管理職責與權利如何劃分,接下來我們就一起來看看。


    企業IT組織架構是總部集中還是分布配置比較好


    那些企業治理結構比較完善、管理比較規範的跨國公司普遍實行的是矩陣式職能管理架構——地區總部是企業“內部共享服務中心”,為各個戰略業務單元(SBU)和職能管理部門提供行政性辦公條件和相關服務。我覺得,如果企業從事的是單一或相關聯業務,這種組織架構有利于企業職能管理的專業化,也能降低管理成本。目前,國內本土集團型企業或多元化企業大多實行“總裁/分管副總裁+IT總監/IT部門總經理”的格局,履行跨國公司總部類似的CIO職責。

    由于企業治理結構和管理標準化程度等原因,加上非關聯性、多元化或跨行業業務,如果完全采用“內部共享服務中心”的職能管理架構,會有相當大的溝通、協調管理成本,進而影響企業決策、戰略執行和運營管理效率。所以,我認為,這類企業需要根據IT應用階段,及時調整IT組織架構。在這個過程中,管理大師查爾斯?漢迪的“聯邦制組織”的管理思路很值得CIO借鑒。

    我認為,企業在IT基礎設施搭建的信息化初級階段和ERP等套件類應用系統構建階段,IT組織相對集中管理比較有效。在這個階段,進行總部“集權”的主要原因是,IT人力資源和軟硬件資源可以充分共享、有效利用,能逐步培養自己的IT隊伍,並傳承系統實施知識與經驗。畢竟在這個階段,企業的IT應用程度有限或IT投入相對不足,加上多數企業是以項目負責人為管理主線,總部直接投資並統籌協調分(子)公司的IT項目建設,可以減少匯報層級和協調難度,能提高IT項目的建設效率。有些企業在信息化建設初期,並沒有設立獨立的IT部門,IT人員歸屬總辦、企管辦或財務部門,或由副總裁以下級別的領導者分管,這其實與企業信息化出于起步階段有關,有其一定的合理性,但長此以往就會不利于信息化建設更好地符合企業整體戰略。

    企業的信息化建設一旦結束大規模系統構建進入深化應用、持續改進與優化階段,情況將會發生很大的變化,如果此時總部的IT部門還一味大包大攬、統管一切IT事務,就會發生資源與需求日益嚴重沖突、溝通協調困難等管理問題。在這個階段,因為分(子)公司不一定承擔IT建設與運營的人力成本,往往會不斷提出各種需求、無節制地“開銷”總部的IT人力資源,造成總部的IT人力資源規模不斷擴大,讓總部不堪重負。此外,總部IT部門也會為了兼顧日常運行維護而忽略或無法實現IT戰略、審計等重要職責,難以顧及長遠發展、IT趨勢研究、總體協調等宏觀事務。我覺得,CIO在這個階段CIO的最主要工作是解決總部IT資源如何有效利用、總部與分(子)公司如何分擔IT投資、如何提高運行管理效率、總部與分(子)公司在IT職責上的劃分等一系列問題。

    最近,我與幾位業界專家和CIO深入交流過這些問題。大家分析了不少企業的情況,比較認同本土化的集團企業或多元化企業的IT組織分成三個層級,實行“聯邦制+分權制”,是比較可行的模式。這個模式具體而言是,總部IT部門實行漢迪提出的“聯邦制”,輔助CIO專注于集團IT戰略的制訂、並實施監督;分(子)公司IT部門實行“分權制”,負責總公司IT戰略的具體實施並管理本企業的IT;“孫公司”的IT部門則負責IT運維,分(子)公司以下IT部門在接受本企業直接領導與管理的同時,還應接受上級IT部門的專業指導和協調管理。

    一家酒店集團就采用了這個IT組織模式︰IT日常運營歸各地酒店,酒店主要配備IT運維人員,這些人定期回集團總部受訓;IT人員屬集團外派,接受總部IT部門的績效考核,IT人員來源則是按照總部規定的人員編制和招聘要求在屬地招聘;各酒店的IT規劃與全集團統一部署的項目實施,則歸集團總部負責與管理。這個酒店集團的數據中心也是分布式的,與其IT管控模式相匹配。