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    • 時間︰2019-11-11 10:54:49
    • 作者︰
    • 來源︰IT運維
    • 瀏覽︰27

          今天深圳IT運維外包公司在這里和大家來探究關于IT運維支持轉化為服務的一些事項,運維體系可以三塊進行擴展,前面幾期的文章對運維組織中的專業化 進行了分析,並將專業化涉及的、、單獨作了分解,接下來還將進一步對專業化能力剩下的服務能力、運維開發能力、服務台、集中操作四塊進行分解,那麼究竟是怎樣的呢?接下來我們就一起來看看。


    IT運維支持轉化為服務的一些事項


    一、ITIL、ISO20000、ITSS中的服務

    老規矩,第一章先來對全文命題的名詞做分析調研,本篇的名詞是IT運營服務,其中IT運營在上一篇文章作了分析︰即以業務為本,以穩健運維、風險可控為底線,從組織、流程、工具三個維度構建一套標準化、可擴展性的運營管理體系,持續提升服務水平,提高企業效能、降低成本。以“控底線、優服務、提效能、降成本”作為實施的業務指導思路,它要為組織架構調整、流程標準化、運行保障、效率提升、服務交付、成本優化提供技術支撐。

    至于服務,在運維領域中成熟的方法論有個︰ITIL、ISO20000、ITSS數據中心運維服務能力成熟度。三者雖然同為指導方法論,也有一些區別,三者的邊界大致為︰從定位看,ITIL是一套IT服務管理最佳實踐框架,ISO20000與ITSS數據中心運維服務能力成熟度是一種標準;從內容看,ITIL針對管理流程或服務的最佳實踐做了定義,即告訴我們IT服務應該要做成什麼樣,ISO20000是在ITIL基礎上設計的標準,告訴企業要如何獲得標準化的IT服務管理能力,ITSS從人員、流程、技術、資源四個方面,以PDCA為指導思想對服務成熟度制定了四個持續優化的可測量的級別;從對象與認證看,ITIL針對個體,ISO20000、ITSS針對組織的認證。

    1)ITIL

    ITIL最早來自英國,經歷了V1到V3的升級,其中V3的最大進步是在V2的基礎上引入了服務生命周期的理念,這5個生命周期包含在服務戰略、服務設計、服務轉換、服務運營、持續性服務改進(分別對應ITIL的5本核心書籍),包括了IT服務從企業業務需求到服務支持、交付,再到持續優化的內容。5個生命周期大概的意思分別是︰

    服務戰略︰制定IT運維或運營組織的定位,角色,需要提供服務範圍,是針對IT服務的戰略性決策。
    服務設計︰根據服務戰略對服務的規劃,對服務進行設計,以滿足企業對IT服務的要求。
    服務轉換︰是將設計的IT服務替代己有管理手段的過程,這個過程要兼顧己有的IT能力有序與新設計服務的可用。
    服務運營︰是將服務真正開始推廣使用在服務支撐過程階段,需要適應企業對IT服務能力的需求。
    持續性服務改進︰是對服務的實施過程中存在的問題進行持續的優化。
    總的來說,這5個生命周期的設計能看到PDCA的思路,能夠適應業務變化來不斷提高IT服務質量。ITIL可以讓IT運營組織從原來技術驅動的角度轉化為業務驅動,提高IT與業務的一致性,將IT內部管控、可用性、安全性、容量、連續性等管理標準化,提高IT服務質量,可以促進被動到主動,從非透明的管理到可量化、數字可視的管理精細化轉變。

    在ITIL的實踐過程中,通常是ITSM的方式進行落地,事實上ITSM也主要以ITIL作為理論基礎進行設計,雖然ITIL提出了差不多30種服務,但用戶在應用ITIL時可以自行決定落地哪些流程或服務,也可以對IT服務進行擴展超過ITIL的定義,通常在國內主要應用在事件、變更、問題等內部控制類的流程服務。從我的認識來看,IT服務的思想應該落地在整個生命周期,運維組織中的每一個小團隊,每一個人都應該以主動服務供給作為工作導向,才能發揮ITIL更大的價值。

    2)ISO20000

    ISO20000是基于ITIL最佳實踐進行構建,是一套通過管理和規範服務流程確保IT服務質量的國際標準。ISO20000的認證適合IT服務的提供者,可以是甲方內部的IT組織,也可以是提供IT服務的乙方,通常來說,獲得ISO20000在一定程度上說明這個組織對管理流程進行了標準化,具備較好的管控能力。ISO20000由規範與實施指南兩部份組成。因為具備標準的認證作用,規範介紹了企業要實施ISO20000的服務管理需要完成的工作,列出一份強制的流程控制清單,認證的企業需要達標。實施指南則描述了一些最佳實踐,是對第一部份規範中的標準進行補充,是希望認證的企業去做這些實踐。

    對于我們金融企業來說,通過ISO20000認證的過程中也是一種標準化梳理與落地的過程,這個過程能讓企業的IT運維組織的工作可量化,為數字化工作提供了數據基礎。

    3)ITSS.1

    ITSS的數據中心服務能力成熟度模型是以數據中心作為研究對象,以人員、流程、技術、資源四個維度的服務能力水平作為分析評估切入點,是由國內提出的標準規範。ITSS提供的這個能力成熟度以PDCA的持續優化的思路,將成熟度分為4級,並將能力細分為30幾個能力項,不同級別下的能力項要求有所不同,是一個不斷提升的過程。我對ITSS這個模型的認識是去年做所在團隊能力水平調研時進行了解,從有限的資料學習看,ITSS涉及的面比ITIL或ISO20000更廣,而且更接地氣,從戰略發展、運營保障、組織治理等多個方面進行細分,是企業細化IT整體服務能力,量化能力成熟度的一個比較好的模型。

    4)其它

    關于運維/IT運營方法論,業內分享更熱的是以devOps、AIOps這類思想,有不少新興的2B廠商或業內大牛會認為ITIL的流程管控過重,認為ITIL己不能適應現在運維管理的發展需要,應該采用更敏捷的方式構建運維管理體系。現階段,我對這種觀點幾點想法,第一,devOps、AIOps是一種更為先進的理念,也有不少組織獲得了成功,但現在更多的聲音是認為devOps這類是一種思想,標準化程度與及周邊的工具支撐還遠不如ITIL、ISO20000、ITSS成熟;第二,很多認為ITIL是落後思想的觀點可能是出自未真正落地ITIL的組織,或將ITIL理解為框住自動化流程的審批類思想,或是因為很多ITSM的廠商在推動業務時主要以內部流程管控為主等等原因,其實如果真正以ITIL的服務全生命周期的思想去構建ITSM,ITSM的構建不僅能提高IT管控、服務水平能力,同樣也能提高組織的工作效率,就像servicenow官網中提到的ITSM產品特點︰提升效率與交付能力,轉變IT影響力;第三,在金融行業內,以務實的角度看,ITIL、ISO20000、ITSS能為企業帶來更快、更經濟的成效,適合在整個組織中落地,devOps則可以作為局部環節的關聯補充。

    2、從被動到主動

    被動一詞很好的體現了運維人員的工作狀態,很多運維團隊以事件驅動的被動操作為主,這種工作方式會導致運維人員的工作無法連續性,服務交付碎片化,IT資源缺乏統籌協調,不利于服務質量的持續提升。我歸納了幾點關于主動服務的思路︰

    精細化分工︰要打破被動式運維的工作狀態,最重要的是要有一個IT服務可持續優化的機制,通過不斷的分析當前組織存在的效率、質量、安全等問題,並標準化流程,構建工具來持續優化問題。精細化分工可以從兩個層次改善持續優化的問題,首先,針對以往操作性的工作進行歸納,有助于提高這類工作的熟練程度與服務質量,也有利于集中資源對這類集中式的操作性工作進行分析優化,類似于ECC的事件集中管理、服務台、集中數據維護、辦工支持等;其次,從整個組織看,流程的標準化、工具的引入也需要有獨立的人員去受理痛點需求,主動分析流程管控不足、自動化程度不夠、效率不高等現狀,精細化分工有助于從原來被動的人力資源中釋放一部份獨立的人員進行這類計劃性工作。同時,有些崗位分工需要進行調優,比如以往維護經理的一些職能可以考慮獨立出服務經理的角色,這類角色也可以考慮是一個橫向兼職的角色。

    客戶管理意識︰客戶管理是區別于用戶管理,即需要IT運營組織內的每個角色都要有主動提供IT服務的意識。一方面,組織內的成員需要理解企業、IT運營組織在企業的核心價值是以業務為本,為業務更好的運營提供IT支撐。同時,要讓IT運營組織里不同的團隊清楚所在崗位的具體職責,理解哪些重要的IT服務能力,哪些是工作底線,針對底線的服務能力需要標準化,並通過數字量化到KPI,建立服務能力的及格線。同時,要在底線的基礎之上,不斷的優化服務能力,由圍繞運行保障的能力基礎上豐富到其它IT服務能力上。另一方面,要理解服務消費方。團隊成員要理解服務的消費方是誰,消費方有什麼訴求,比如業務運營的團隊的主要消費方是業務人員,業務的訴求是業務的連續性,更高效IT資源支持;DBA的主要消費方是業務運營團隊,業務運營團隊的訴求是數據庫的高可用、高性能,出問題時快速的數據庫問題定位所需的工具支持;運營工具開發團隊的消費方是業務、系統、硬件、網絡的縱向運營團隊,他們的訴求是需要更快的擁有IT工具支持。

    主動服務的工作氛圍需要標準化支撐,精細化的分工,團隊文化、持續的優化需要標準化的管理流程與工具、專業的人員進行管控才能有序的落地。同時,IT服務標準化可以避免無原則性的服務供給。比方說,業務或研發團隊肯定希望變更交付越快越好,但IT運營團隊需守住業務可用性保障的底線,有些計劃性的流程還是必須要有,我們在實施上要多考慮計劃性,比方說CAB的計劃評審機制就需要在多個層面讓業務、研發、測試提前知道相關規則,讓他們能提供做好計劃來適應這個規則,可以考慮在公司內提前修改應用變更管理辦法,每一年、每個月根據實際情況提供更細化的CAB計劃。

    3、從盡最大努力到可量化與可視化

    運維組織里的管理考核通常以服務台咨詢響應率,工單處理及時率,應用可用性等指標,故障處理的時效性等,這些考核指標有底線思維的特點,這種特點容易造成運維組織只有及格與不及格的評價,組織內對員工的要求更多的是盡最大努力做好基本保障,這種工作特點不利于IT運營服務水平的持續提升。造成這個問題的主要原因是團隊缺乏量化IT服務能力,沒有量化能力就無法給組織整理一條服務能力的基線,自然無法動態的評價IT服務能力做得好不好,所以IT服務能力要持續提升需要有量化IT服務能力的運營數據支撐,運營數據包括監控(事件、性能KPI)、日志、CMDB、業務指標、流程或運營操作數據,具體介紹參見ITOA的文章。

    有了量化IT服務能力的運營數據,還需要有良好的可視化。一直以來,不少人覺得可視化只是一個面子工程,是一個錦上添花的環節,我的觀點是對可視化的一個誤解與低估,可視化是工具建設中極為重要的一環,良好的可視化可以促進工具的落地效率,事實上很多工具項目失敗的原因就是因為不重視可視化的建設。另外,可視化其實是將人頭腦中形成的最佳實踐以計算機的方式呈現出來,它體現出我們對運維工作的理解達到什麼程度。同時,我們將運維數據公開、透明,實現數據共享,並通過可視化讓數據的理解得到一致化,將實現對IT資源與服務能力全局掌控,進而發揮數據驅動運維。引用一位朋友對可視化的描述︰可視化是將復雜世界簡單化,讓人能更好的理解。

    可視化的實施不僅僅是單個工具,還需要從工具體系角度進行全局性的可視化設計,建立可視化標準化,比如主色彩的配置,字體,風格,操作交互方式等,同時,建立場景驅動的可視化也是一個方向,場景驅動的可視化區別于傳統意義上的門戶,通常來講門戶主要是信息、調用鏈的整合,場景驅動是以日常工作的最佳實踐為基礎進行數據、操作、流程等多環節的可視化,關于場景驅動的可視化後續再專門寫文章總結。